雷軍：除七個(gè)創(chuàng)始人 都沒有職位

　　除七個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團(tuán)隊(duì)利益，一心在事情上。
　　在眾多廠商扎堆發(fā)布新品的九月，蘋果絕對(duì)不是唯一的亮點(diǎn)，小米手機(jī)3在還未正式發(fā)售的情況下逆市上升，獲得了非常高的關(guān)注度。小米手機(jī)在國(guó)內(nèi)的關(guān)注度可以說是由來已久，從“雷布斯”到2012年的營(yíng)收126.5億元，小米一直在不斷刷新中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的成長(zhǎng)速度。那到底“雷布斯”雷軍有什么管理秘訣促使小米如此高速增長(zhǎng)呢？或許下文可以給一些答案和思考。
　　花80%時(shí)間找人
　　小米團(tuán)隊(duì)是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價(jià)。如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。真正到小米來的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術(shù)一流、有戰(zhàn)斗力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產(chǎn)品注定是一流的。這是一種真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執(zhí)行。
　　所以當(dāng)初我決定組建超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，前半年花了至少80%時(shí)間找人，幸運(yùn)的找到了7個(gè)牛人合伙，全是技術(shù)背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗(yàn)極其豐富。3個(gè)本地加5個(gè)海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結(jié)合，理念一致，大都管過超過幾百人的團(tuán)隊(duì)，充滿創(chuàng)業(yè)熱情。
　　如果你招不到人才，只是因?yàn)槟阃度氲木�力不夠多。我每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面并溝通。當(dāng)時(shí)，招募優(yōu)秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個(gè)非常資深和出色的硬件工程師被請(qǐng)來小米公司面試，他沒有創(chuàng)業(yè)的決心，對(duì)小米的前途也有些懷疑，幾個(gè)合伙人輪流和他交流，整整12個(gè)小時(shí)，打動(dòng)了他，最后工程師說：“好吧，我已經(jīng)體力不支了，還是答應(yīng)你們算了！”
　　少做事，管理扁平化
　　中國(guó)很長(zhǎng)時(shí)間是產(chǎn)品稀缺，粗放經(jīng)營(yíng)。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個(gè)小時(shí)，結(jié)果還是干不好，就認(rèn)為雇傭的員工不夠好，就得搞培訓(xùn)、搞運(yùn)動(dòng)、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代講求單點(diǎn)切入，逐點(diǎn)放大。
　　扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自我管理的能力。設(shè)定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的沖動(dòng)，公司有這樣的產(chǎn)品信仰，管理就變得簡(jiǎn)單了。
　　當(dāng)然，這一切都源于一個(gè)前提，成長(zhǎng)速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。
　　小米的組織架構(gòu)沒有層級(jí)，基本上是三級(jí)：七個(gè)核心創(chuàng)始人-部門leader-員工。而且不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團(tuán)隊(duì)。從小米的辦公布局就能看出這種組織結(jié)構(gòu)：一層產(chǎn)品、一層營(yíng)銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插到底的執(zhí)行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領(lǐng)域給力，一起把這個(gè)事情做好。
　　除七個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團(tuán)隊(duì)利益，一心在事情上。
　　這樣的管理制度減少了層級(jí)之間互相匯報(bào)浪費(fèi)的時(shí)間。小米現(xiàn)在2500多人，除每周一的1小時(shí)公司級(jí)例會(huì)之外很少開會(huì)，也沒什么季度總結(jié)會(huì)、半年總結(jié)會(huì)。成立3年多，七個(gè)合伙人只開過三次集體大會(huì)。2012年815電商大戰(zhàn)，從策劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、供應(yīng)鏈僅用了不到24小時(shí)準(zhǔn)備，上線后微博轉(zhuǎn)發(fā)量近10萬次，銷售量近20萬臺(tái)。
　　我第一定位不是CEO，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理。80%的時(shí)間是參加各種產(chǎn)品會(huì)，每周定期和MIUI、米聊、硬件和營(yíng)銷部門的基層同事坐下來，舉行產(chǎn)品層面的討論會(huì)。很多小米公司的產(chǎn)品細(xì)節(jié)，就是在這樣的會(huì)議當(dāng)中和相關(guān)業(yè)務(wù)一線產(chǎn)品經(jīng)理、工程師一起討論決定的。
　　強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，不設(shè)KPI