馮侖憶創業

　　【企業上市選擇第一制約因素:風險偏好】
　　從房地產公司來說，到了出嫁階段，上市不上市，房地產公司就出現很多問題。在這個過程當中，每一家公司都在選擇，特別是到了上市以后，房地產企業面臨商業模式的選擇，面臨著最終怎么樣持續成長的選擇。就像人生到了中年以后仍然有很多選擇。在這個地方選擇，以房地產公司為例，我發現有幾個制約快速成長的因素。第一個因素解決風險偏好。增長和風險偏好有很大關系。
　　在房地產行業當中，增長快的多數屬于風險偏好較大的。風險偏好是什么呢?就是負債率比較高，激進。我們從早期創業，到中間經過了很多困難，也差點兒垮了，又收拾好了。我們從93年到95年發展的非�？�，青春期，撒尿不服，什么都敢干。到了96年以后，幾乎出現了很多崩潰性的問題。然后就慢慢的變賣資產、還債再收拾，倒騰倒騰，再讓它慢慢活過來。整個公司的風險偏好比較低，所有的股東，包括我，都已經苦不堪言，不再愿意冒這么大的風險。風險偏好多了，我們就做一些服務性的。房地產的下游是開發，中游是服務，上游是金融。我們就在中下游做很多事情，這樣屬于低負債的業務，高負債業務做得很少，給人的感覺成長很慢。但你在其他領域很領先。
　　小公司也好，大公司也好，在增長的時候跟治理結構有關系。房地產企業總體起來看，股權比較集中的企業，就是獨裁專斷的老板，增長的比較快。然后公司股權比較分散的公司，相對來說決策風險偏好比較低。風險偏好也和股權的集中度有關。我們現在知道的很多公司，當年上市前負債率是300%到700%，但是這個老板就是獨斷，非常敢于賭博，最后就是一把賭過去了，今天成為非常耀眼的一個明星。有一些公司的治理相對比較分散，不大容易集中起來做高風險的業務，增長比別人要慢。
　　從公司治理來說，一般股權集中超過50%的私人公司愿意做冒險的事。現在應該理解萬科為什么不行賄呢?其實他完全沒有行賄的動機和利益基礎。王石的股份連0.1%都不到，連0.01都沒有。他怎么樣行賄呢?行賄以后，掙錢給股東了，坐牢是他自己，他能這么傻嗎?他再傻也不能傻到這個程度。治理結構到這個程度了，股權分散到這樣，一般經理人就不愿意行賄，行賄以后個人沒好處。
　　【為解決問題而創新】
　　還有一件事，就是你公司所在行業面臨的挑戰，你怎么回應這個挑戰，也就是創新的壓力。在中國目前的房地產行業中，總體來說創新的壓力不像互聯網這么大。因為我們80%的時間和80%的行為都在人造空間里完成，房地產的使命是創造有價值的人造空間。如果人不改變這種狀況，也就是說不改變人在人造空間里生存發展，我們這個行業就不會消失。
　　我們總是要研究，研究在空間里怎么樣提高租金回報，這就是創新。最后我們發現在空間里的租金回報和人的行為還有關系�？傮w來說，站著不如坐著掙錢，坐著不如躺著掙錢。當你讓一個人在寫字樓里始終站著的時候掙不著什么錢，但坐著掙錢，比如吃飯、開會，都可以掙錢。站著最不掙錢，百貨公司里的人都拎個包站著，都不買。為什么躺著掙錢呢?比如纖體、美容、spa，躺著掙錢。另外，八寶山告別廳也是躺著，45分鐘收2千塊錢，50來平米，一年可以收700萬租金。我們怎么樣讓人進到這個空間里坐下來、躺下來，就能有回報。這都得創新。實際上在房地產領域，看似不敏感，但這些積累的微小的創新活動都跟公司長久的生命有很大的關系。
　　除此之外也有很多大的戰略創新。這個創新就和互聯網有關�；ヂ摼W時代，我們作為傳統的房地產企業，我們也非常關注。我們也在想一個問題，它對我們創新的意義究竟是在兩條腿基礎上再長出一條腿，還是制造一個新動物。馬云總在跟我們講互聯網是一個新動物。我就在想，我們如果是傳統企業，弄點兒互聯網，就相當于長出第三條腿，前兩條腿怎么協調?就相當于傳統百貨又弄了一個網站，這就叫長出第三條腿，往往協調性反而不好。我們已經是老動物了，怎么做成新動物?馬云講的很徹底，我就是要殺掉百貨公司，我就是新的。你們是百貨公司，又要保舊的，又要做新的，等于是左手養大的東西殺右手，下不了狠心。
　　后來我們在五年前做了決定，第一是在傳統領域也長出第三條腿，在客戶服務、服務界面、內部管理等等方面。更重要的是我們做立體城市這個模式，跟傳統的房地產完全斷開，是另外一組人，另外一組思維，也是為了消滅傳統房地產的商業模式。傳統房地產是縱向模式，和很多傳統商業模式一樣是從產品設計研發一直到售后服務，這是縱向的模式。
　　但是，互聯網時代出現了一個平臺模式是橫向模式�，F在很多巨大的互聯網公司都是平臺模式。我們就嘗試在房地產行業，在城市化過程中建立一個房地產的平臺模式，最終可能使我們傳統的縱向模式的房地產企業依附于它。我們今天要在淘寶上開店，我是縱向的，就是開店的，但我放在它上面開，它是橫向模式。
　　【有100個小弟的大哥不如有3個小弟的大哥】
　　其實企業無所謂大小，只在好壞。我們一直講一句話，結構關乎生死，規模只在乎體面。一個公司的結構決定你是生是死，大小是個面子問題。走到哪兒，后面100個小弟和3個小弟，100個小弟的大哥就牛逼。你要給小弟出糧，出糧就是發工資，負擔也很重。也可能你是貸款當大哥。你這個大哥就沒有意義。我只有3個小弟，但我們是自己家掙的錢。我們更重視結構，財務結構、業務結構、人員結構，而不在乎短期的階段性規模。
　　我們作為一個小企業，我們沒有辦法選擇我們的出身，但我們可以選擇價值觀，你是做好人，還是做一般的平庸的人。好人也分普通好人和杰出好人。你可以選，也可以選擇做個稀里糊涂的人，還可以選擇偶爾干干小壞事的人，也可以選擇成為兩院院士，要么坐牢，要么到醫院，你都可以選擇。這個階段，對小企業成長很重要。選擇完了以后，你要上市不上市，資本結構，這也是個選擇。再到最后，可能要選擇否定自己，重新創新，然后讓公司適應新的競爭環境，然后再出發。
　　一個小企業的成長歷史，我大體描繪了一下跟人生的階段是一樣的。我們有很多選擇的岔路口，但我們一定要在關鍵的時候做一個慎重的判斷，我的感覺就是聽大道理。什么叫大道理?大道理就是只有少數人做而多數人說的道理。小道理是所有人都做，但是不說。大道理是說的人很多，但做的人很少。你就選這些道理，大體上不會錯。比如不行賄，這做起來非常之困難，大家都知道，有時候碰到特別事情。但是，你堅持這么做，你就會有未來。