管理你的價值創造生命周期

　　巴西世界杯落下了帷幕，繼而開啟了轉會大幕和退役謝幕，一批球星在世界杯球場上展現才華，成為炙手可熱的球星，而一些球員則紛紛選擇退役，對于足球運動員來講，職業的生命周期是很短暫的。對于不同位置的球員來講，黃金年齡段是有所差異的，與前鋒相比，守門員的黃金期要晚很多年，因此需要管理好球員的職業生命周期。

　　對于企業的人力資源來講，也是很有啟發意義的。人力資源體系圍繞價值創造、價值評價和價值分配展開。價值創造是前提，員工只有發揮了價值，對組織和團隊產生了貢獻，為客戶提供了滿意的產品和服務，才能夠進行價值分配，這與很多企業倡導的“高付出、高績效和高回報”原則相一致。對于不同崗位上的員工來說，價值創造的生命周期是不一樣的。建立系統和精細化的人才管理體系，需要基于價值創造生命周期，設計出有針對性的解決方案。

　　職業規劃和發展有兩種不同的視角，一個從個體的成長角度設計職業規劃和發展，一個從價值創造的視角切分職業發展的階段。德魯克認為個體的價值需要從貢獻出發，因此，與職業生命周期相比，我更傾向于價值創造生命周期這個定義。Dalton &Thompson(1986)的價值創造生命周期四階段理論就是基于這樣一個視角，他認為在員工的職業規劃和發展有四個明顯的發展階段：

　　第一階段：初學者、新手。它的特點是個人很少完全靠自己獨立工作；他們的任務只是一個大項目中的一部分，個人做的更多的是日常性的工作。

　　第二階段：貢獻者。個人證明了他們自身的實力和能力，他們變得更加獨立和專注某個領域。典型的活動是工作更具獨立性，開始為結果承擔責任。

　　第三階段：指導者。個人作為一個指導者的身份出現，個人發展了更廣闊的技能，并開始參與到其他人的發展之中。此時，個人經常會是年輕的專業人士們的非正式導師，并被指派為管理者。

　　第四階段：支持者。個人為組織的發展提供方向，個人的職能主要是通過影響組織的方向，組織人員的發展，從而在組織中扮演關鍵的一角。此時個人擁有很大的權力，通常也處在管理階層的高端。此時個人在與外界組織的關鍵活動中扮演重要角色。

　　這四個階段從個人的價值創造的角度出發，認為個體通過在專業上不斷的積累和精進，對他人和組織的影響力越來越大，從而獲得職業規劃上的不斷發展。當然，對于每一個個體而言，職業規劃和發展必定會經歷一個從高峰走向衰退的過程。

　　從人才管理的角度來看，判定個人的價值創造生命周期需要避免幾個誤區：第一個誤區：司齡越長，價值創造生命周期就在高階。這一觀點認為個人在企業里面的時間越長，對企業的認識就越深入，對企業的歸屬感越強，與團隊合作起來就越協調，創造的價值就越大。第二個誤區：行業工作經驗越豐富，價值創造生命周期就在高階。這一觀點認為在行業不同的企業里面服務過，對行業就會有更深入的認識，行業的特征和發展趨勢就越能把控。這樣的案例在很多企業都可以見到，如果沒能做到精準地判斷個人的價值創造生命周期，就會導致出現錯誤的人才管理政策。

　　在不確定和快速變化的時代背景下，個人的價值創造生命周期出現壽命越來越短的趨勢。一是因為技術的更新換代速度加快。摩爾定律告訴我們，技術的更新換代速度越來越快，這就需要個體不斷地加快技能的更新，如果不能及時完成技能的升級，個人的價值創造必定會受到影響。二是因為企業升級轉型速度加快。新事物的出現，過去成功的經驗很容易就失效，甚至會阻礙取得新的成績。消費者的需求變得越來越多元化，如果不能快速開發出滿足市場的產品，企業就會被消費者所拋棄。新商業模式的出現，需要個人從思維到技能都進行一次徹底的轉型，這對個人而言，挑戰是巨大的。

　　在這樣的一個背景下，個人需要做出更多的努力延展價值創造生命周期。第一個策略提升學習敏銳度。對未來保持好奇心，要不斷進行學習和充電，保持一個開放的心態，積極擁抱新事物的出現。訓練自己的學習敏銳度，對前沿的知識和技能保持饑餓感，通過多種學習方式和途徑快速掌握新知識，并做到學以致用；第二個策略就是參加內部創新型項目。通過參加創新型項目，獲得新的知識和技能，獲得適應未來挑戰的技能。并且，內部的創新型項目是公司未來的發展方向，率先響應公司變革的號召，與公司的發展步伐保持一致，獲得時間和技能上的優先權；第三個策略是成為一個T型人才，成為一個整合資源的高手。在日益專業化和快速更迭的時代，個人的專業技能成長速度很難跟上時代的節拍，這就需要個人善于整合外部不同的資源，成為一個吸鐵石般的人才，與不同方面的專業人士形成互聯，從而獲得充分的支持。只有通過不斷的對自我進行提升，擁抱變化，才可能使自己的價值創造生命周期更為長久。