當心家族式經營中的陷阱

　　本間，是日本本間（HONMA）高爾夫株式會社，成立于1958年，其創(chuàng)立者是本間兄弟。他們來自于酒井市的大地主家族，這個家族的實力與三井財團不相上下。當時，本間兄弟開設了第一家高爾夫練習場，并負責修理球桿，后來慢慢演變成生產和制造，使用HONMA球桿的選手在日本高球比賽中屢次獲勝，因此口碑越來越好。
　　
　　HONMA堅持純手工打造，以精工細作為本，每一名工藝師都不斷傳承前輩的精湛手藝與創(chuàng)造力，特有的高技術含量的制造與研發(fā)賦予球桿極精確的運動性能，把高爾夫用品做到極致。它超越了一般程度上的機器生產模式。因為本間真正把高爾夫用品當做一種藝術品進行研發(fā)制造，極大地提高了產品附加值。所以產品價格遠遠超過同行業(yè)其他品牌，僅僅一個球桿就高達10萬日元，而一套鐵桿就高達40萬日元。精湛的技術和光輝的形象使企業(yè)獲得了巨額的利潤，從而讓其在高爾夫球具行業(yè)中確立起尊貴的地位，是全球頂級高爾夫品牌之一，也是日本民族工業(yè)的驕傲。1990年3月公司銷售額達到219億日元，1995年8月在納斯達克成功上市。
　　
　　不過，20世紀90年代中期，日本泡沫經濟開始崩潰，高爾夫會員券價格急速下跌，高爾夫球場經營出現種種困難，整個高爾夫業(yè)界形勢不樂觀。本間為了保護品牌價值，一改過去的量販式銷售，將其轉變?yōu)橹睜I店的銷售，以此避免與其他品牌的價格競爭。為實施這一策略，從1996年開始，本間在全國各地購置地產，在酒井市設立物流中心，進行一系列的基礎投資。
　　
　　同時，為開拓海外市場，本間進軍新加坡、中國香港和臺灣。之后，本間以340億日元的銷售額打破創(chuàng)業(yè)以來的最高銷售記錄。有了這些可觀的收入，又加速向進軍馬來西亞。在國內，依然積極拓展業(yè)務，例如投資50億日元收購熊本縣高爾夫球場經營權；投資140億日元在和歌山縣建成高爾夫球場。意欲不斷通過拓展國內與國際市場實現利潤最大化。
　　
　　然而，1997年由于經濟進一步惡化，全國各地高爾夫球場接二連三破產倒閉。加上亞洲金融危機，本間在海外市場的銷售額也不斷下降，產品庫存量也隨之上升。本間拓展海內外市場所用的大量資金基本上來自銀行貸款。僅僅短短兩年，本間總負債就超過了450億日元，遠遠超過其年度銷售額，呈現出經營危機。
　　
　　本間在海外市場的做法是設立直營店并設立當地公司法人。而其他競爭者則是設立分廠，以降低生產成本，使高爾夫球桿的價格實現最低化。結果，其他品牌的木桿價格僅售4-5萬日元，即便是最貴的也只維持在7-8萬之間。而本間品牌大部分產品都在10萬日元以上。在市場不景氣、個人消費萎靡之時，本間逐漸喪失了競爭力。為了解決高庫存問題，本間又不得不忍痛割愛，將其主力打造的高級球桿降價處理，陷入了同行業(yè)的價格戰(zhàn)之中。即便如此，本間在2000年的銷售額仍然減少了279億日元。
　　
　　屋漏偏逢連夜雨。正當本間銷售額好不容易有所長時，2001年10月，本間社長涉嫌直接參與韓國高爾夫球桿走私和偷漏稅事件，被東京地方檢察廳起訴，這是一起嚴重的損害本間高爾夫品牌形象的事件。不久，本間又因為國內銷售的雙重價格問題受到公平交易委員會的警告。結果，社長被判有罪，其弟接任社長。家族內部成員之間圍繞經營權爭斗不已。投資金融機構對本間的經營體制已經喪失了信心，最終由銀行獨自制定包括裁員在內的新的經營方案。但是，這些似乎都沒有成效。2004年，本間的銷售額銳減至163億日元，123家直營店也縮減為70家。同時進行裁員，賣出了熊本縣高爾夫球場。
　　
　　2005年5月本間報告顯示，本間擁有資金36億日元，但負債卻達到51億日元，總赤字超過100億日元，被認定為無力恢復正常經營。之后，本間的銀行賬戶被凍結，與金融機構的關系進一步惡化，資金周轉十分困難。最終，管理層通過民事再生法申請了企業(yè)破產保護。