如何激勵銷售人員？

　　
　　是什么激勵著銷售人員？這是個古老的話題。但在今天，它的重要性卻被提升到了前所未有的地步——世界各地的許多行業(yè)都面臨著嚴(yán)重的人才缺口，這勢必會影響到它們的發(fā)展計劃的實(shí)施。
　　在這樣一個人才緊缺的年代，提高對人類基本需求的認(rèn)識、更好地掌握調(diào)動企業(yè)銷售人員積極性的手段，要通過兩個方面來實(shí)現(xiàn)。首先，企業(yè)需要激勵和動員最佳員工，堅定他們留在企業(yè)的決心；第二，當(dāng)很多員工臨近退休或打算跳槽的時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵那些繼續(xù)留下來的員工發(fā)揮出最高水平和生產(chǎn)力。實(shí)現(xiàn)這兩大目標(biāo)并不容易（相關(guān)文章見18頁）。
　　根據(jù)埃森哲研究以及我們在全球各地為客戶服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們相信，要想確立成功的激勵方法和薪酬戰(zhàn)略，高層銷售主管必須欲進(jìn)先退。也就是說，他們必須重新審視那些經(jīng)濟(jì)報酬之外的其他原因，并根據(jù)得出的結(jié)果制定出更加全面的激勵管理措施。
　　營造信任文化、發(fā)揮同事認(rèn)同的作用、尋找能夠幫助銷售人員在這個日益復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里發(fā)揮出最大潛能的輔助工具——這些都是提高銷售人員整體激勵措施效率的重要內(nèi)容。通過加深對人類需求動機(jī)的認(rèn)識，銷售部領(lǐng)導(dǎo)可以形成一種更加全面的視角——一種整合了人力、流程、技術(shù)和薪酬戰(zhàn)略的方法——從而鼓舞和獎勵銷售人員、激勵他們創(chuàng)造出卓越績效。
　　此外，了解銷售人員的真實(shí)行為動機(jī)不僅有助于銷售部門開展工作，很多經(jīng)驗(yàn)也可以用在其它部門的勞動管理上。當(dāng)然，并非所有員工都像銷售人員一樣，獎賞和激勵與工作崗位有著如此密切的聯(lián)系。但現(xiàn)在，那些統(tǒng)攬全局的管理者開始領(lǐng)會到首領(lǐng)銷售官們很多年前就已經(jīng)明白的道理：在激勵員工、提高績效方面，薪水不是萬能的。
　　換句話說，還有別的因素在發(fā)揮作用。問題就在于，到底是哪些因素？
　　工作量加大了，業(yè)績卻沒有提升
　　如果你的銷售人員感覺到工作量比以前有所增加、而銷售業(yè)績卻在下滑，他們也許是對的。
　　最近，《CSOInsights》1開展的一項(xiàng)年度銷售績效優(yōu)化調(diào)查反映了最新的一些不良兆頭。例如，在經(jīng)歷了連續(xù)兩年的績效提升之后，本年度完成工作任務(wù)的銷售人員的比例下降到57%。
　　在對調(diào)查結(jié)果做出進(jìn)一步分析之后，我們找到了下降的原因。如平均銷售周期的延長就是原因之一。在去年接受調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中，有近14%的企業(yè)的平均銷售期在一個月左右；今年，這個數(shù)字下降到7%多一點(diǎn)。而完成一個交易周期需要撥打的電話數(shù)量卻大幅上升了；46%的企業(yè)聲稱，通常完成一個銷售周期需要撥打6個以上的電話。而四年前這個比例是35%。但成功率——從打出第一個電話到向客戶推薦產(chǎn)品再到實(shí)際完成銷售的比例——卻在下降（見圖）。
　　銷售周期延長與成功率下降意味著什么？首先，這進(jìn)一步體現(xiàn)了當(dāng)前銷售環(huán)境的艱巨與復(fù)雜。正如制藥服務(wù)企業(yè)Caremark公司負(fù)責(zé)銷售與客戶管理的執(zhí)行副總裁大衛(wèi)•喬伊納（DavidJoyner）所說：“客戶需求與競爭壓力持續(xù)上升，這將導(dǎo)致市場預(yù)期更高、需求更大。要想獲得一個有效的銷售方案、而不僅僅是銷售結(jié)果，銷售人員需要擁有更加廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)知識。”這就是喬恩納描述的那個情景：“你要有更廣泛的知識面、要更加實(shí)地的工作，但你的總體成功率卻沒有以前那么樂觀了。”
　　成功率下降的第二點(diǎn)啟示是，傳統(tǒng)的激勵管理方法已經(jīng)不夠了。通信業(yè)巨頭北電網(wǎng)絡(luò)（NorterNetworks）公司北美區(qū)總裁迪昂•讓農(nóng)（DionJoannou）認(rèn)為，“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要更多的去了解員工，這是非常重要的。除了薪酬，我還會花很多時間去思考其他可以激勵銷售團(tuán)隊的因素。”
　　例如，根據(jù)對北電公司銷售部門員工滿意度的調(diào)查結(jié)果，讓農(nóng)把激勵銷售員工的要素劃分為兩類。他把第一類稱之為“桌面上的籌碼……也就是讓員工得到起碼的滿足感的要素。然后，在這之上，如果你想進(jìn)一步提高他們的積極性，就還需要具備其他要素。”
　　根據(jù)讓農(nóng)的劃分，第二類要素“可能與傳統(tǒng)激勵研究得出的那些要素不大一樣。它們包括銷售輔助設(shè)備和工具、縮短報價周期、改進(jìn)說明書以及開發(fā)因?yàn)榫哂刑厣�而易于銷售的產(chǎn)品等等。這些要素會鼓舞銷售人員——甚至比銷售薪酬激勵更加有效。”
　　讓農(nóng)回憶了最近一次有公司供應(yīng)鏈管理部門負(fù)責(zé)人參加的銷售會議。該負(fù)責(zé)人認(rèn)真聆聽了銷售人員提出的各種供應(yīng)鏈方面的問題，這些問題有時候會干擾銷售和客戶服務(wù)。“最令我們銷售人員感到鼓舞的是，那位供應(yīng)鏈管理部門的頭兒站起來說了這么一句話，‘我了解你們反應(yīng)的問題了，我會把它們處理好的。’一定程度上，他的承諾比我們那天提到的其他任何銷售薪酬或特別獎金都更能打動我們。”