如何提高員工業(yè)績？

      想做得更多

      在實(shí)驗(yàn)的第二階段，巴蘭科將這些受雇者隨機(jī)分成兩組，一個是不會收到排名反饋的對照組，另一個是會收到排名反饋的實(shí)驗(yàn)組。隨后，他向所有受雇者發(fā)出電子郵件，邀請他們回來完成更多的任務(wù)。發(fā)給對照組成員的郵件說明，對他們工作的準(zhǔn)確性會進(jìn)行排名，除此以外，所有郵件的內(nèi)容都相同。這樣做的目的是想弄清排名反饋是否會對他們完成更多工作的積極性，以及工作的數(shù)量和質(zhì)量構(gòu)成影響。

      在對照組中，66%的人要做更多的工作，而實(shí)驗(yàn)組成員則只有42%，并且后者的工作效率比前者低22%。人們通常認(rèn)為，排名反饋會激勵表現(xiàn)較好的員工更上一層樓，同時，能刺激排名較低的員在工作中工付出更多的努力，可是，這個結(jié)果似乎與這樣的觀點(diǎn)相左。巴蘭科談到：“這個結(jié)果表明，當(dāng)人們很出色而且也知道這一點(diǎn)時，往往就會松懈；而當(dāng)排名很低并被告知自己的表現(xiàn)非常糟糕時，人們就會變得消沉、氣餒。”

     有觀點(diǎn)認(rèn)為，員工排名會使表現(xiàn)較差的員工形成促使他們離職的主觀反應(yīng)，然而，巴蘭科的研究對這個觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)。“人們一直有這樣一種認(rèn)識：排名墊底的員工會意識到自己不適合這份工作，因此他們會主動離職，這種結(jié)果對公司也有好處。”巴蘭科指出。“還有人認(rèn)為，排名反饋有助于留住表現(xiàn)出色的員工。但事實(shí)并非如此，原因或許在于，表現(xiàn)出色的員工會繼續(xù)尋求全新的挑戰(zhàn)，而表現(xiàn)不好的員工會因?yàn)閯e無選擇而留在公司。”

     “當(dāng)然，在某些實(shí)例中，排名反饋確實(shí)能夠成為一個激勵工具，促使員工更加努力地工作。不過，總體狀況并非如此。”他補(bǔ)充談到。“因此，隨之而來的問題是：實(shí)行員工排名是否值得？”

      巴蘭科在他的論文中指出，今后還需要在其他工作環(huán)境中對排名效果進(jìn)行測試，此外，“為了準(zhǔn)確確定數(shù)據(jù)中存在的更詳細(xì)機(jī)制，我們還需要研究排名這一潛在因素是否能得到覆蓋。只有到那時候，我們才能確定，考慮了潛在因素（員工間各不相同）的有針對性的反饋，是否能對員工表現(xiàn)產(chǎn)生積極的因果效果”，然而，在目前階段，“綜合結(jié)果顯示，排名反饋不利于員工的表現(xiàn)”。

      雖然巴蘭科的研究表明，排名反饋未必會帶來工作效率的提升，不過，大量記錄顯示，與獎品、獎金和職位提升掛鉤的員工排名競賽，確實(shí)對工作的效率和工作表現(xiàn)起到了激勵作用。巴蘭科指出，當(dāng)綜合研究這兩個現(xiàn)象時，我們可以從中得到一個啟示。

     “在工作場合中，如果排名和業(yè)績評價即使在沒有管理層干預(yù)的情況下也能做到非常透明……那么，根據(jù)排名進(jìn)行金錢獎勵就是個更好的方法，因?yàn)槿绻麤]有獎勵，員工間的比較可能就會導(dǎo)致工作努力程度的減退。”巴蘭科指出。“而在無法評估和比較員工表現(xiàn)的工作環(huán)境中，只是公布一個沒有與獎勵措施掛鉤的排名結(jié)果可能毫無用處。”

      對于雇主來說，至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)是，要考慮每個員工對排名的反應(yīng)，然后確定發(fā)布排名信息是否對涉及到的所有人都有好處。“優(yōu)秀的雇主非常了解自己的員工，并對員工將會對排名作何反應(yīng)很清楚。” 巴蘭科指出。“重要的一點(diǎn)是，應(yīng)該多花時間思考是否應(yīng)該為員工提供排名反饋，以及每個員工對排名結(jié)果會做出什么樣的反應(yīng)。作為雇主，如果你認(rèn)為某位員工會對排名做出積極回應(yīng)，并因此受到激勵而更加努力地工作，那么，你當(dāng)然可以這么做。但是，至關(guān)重要的是，你必須根據(jù)個人的情況區(qū)別對待。”